“企业创新与发展实体经济”的几个抓手

民营企业走实业道路，需要以产品竞争力实现企业的价值。产品竞争是全球化的，各国的技术与产品都在大流通的环境下展开竞争；产品竞争是比性能、比质量比成本的，需要的是支撑高质量制造的研发实力和解决问题的能力。如何从传统的企业，转到科技领先、人才济济、市场竞争力强的实业赛道上来呢？我依据20年来和企业家咨询讨论的经验，总结如下几点供分享借鉴：

首先，需要一个制度吸引和稳住人才团队。管理学语言叫具有竞争力的薪酬制度、合伙人制度、股权激励制度。传统企业是用年薪及奖金来吸引人才的，企业越大，越能支付较高的年薪与奖金给核心骨干，中小企业难免因为待遇低而难以吸引人才，也容易人才流失；合伙人制度、股权激励制度提出来，用股权的增值作为人才的主要报酬形式。比如，一家实体企业创业前三年累计亏损5000万，后三年利润分别为100万，2000万，5000万，然后成功上市市值20亿乃至可能100亿，这样，创始大股东如果40%股份，骨干团队20%股份，按20亿市值计算，骨干团队的股份也价值4亿，也就是说骨干团队获得4亿元报酬。但如果把三年利润全部当奖金发放了，也就8000万元奖金，远低于股权报酬的价值，所以，合伙人制度、股权激励制度是我们人才战略的基础。

其次，需要一个团队分工决策与执行的现代企业制度。最近，我帮一位70岁的企业家建立了董事会运作制度，即形成了董事会下属的战略委员会、审计委员会、薪酬委员会的运营制度；形成了总经理经营班子专题会议与业务考核制度、战略的年度月度计划的执行过程内部控制制度，老企业家感觉解决了长期以来他和聘请的核心团队的矛盾。以前是想放手却因为发现有漏洞、又不放心从而干预，经营班子没法得到授权与指挥，人才也稳不住。

最后，实体经济还要坚持长期主义，坚持“持续改进”与“模式创新”两手都要硬。有些企业的成本目标不能持之以恒地持续下降，有些企业的产品研发速度赶不上市场快速要求，有些企业的产品关键指标始终与国际竞争对手拉下差距，而持续的成本管理与质量管理，已经是全世界领先的实体企业成功的经验，从执行角度看，体现在内部的管理制度、会议制度、考核制度上。“模式创新” 需要董事会战略委员会全产业链扫描战略，全市场需求目标管理，创造出“爆款”、热门赛道上的领先产品。

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